春節前的花蓮六級強震，
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，震出了救災指揮及作業系統、設備的不足，
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，震出了都更及危老建物法令及執行力的不足，
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，震出了中央與地方、藍與綠的政治角力，
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，震出了兩岸及台日關係的微妙現況，
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，震出了受災地區的人情溫暖與現實…。每一次災難發生後，
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，為台灣帶來的問題與反省沒有改變，
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，而民間及企業的的資源及支援源源不絕地投入，
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，這一點也沒有改變。尤其台灣不少大企業慷慨解囊捐款（這次花蓮強震後，
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，來自社會各界捐款已近10億元），媒體的報導焦點也總是在捐款數字，讓單純的社會公益捐款成了另類的企業捐錢比賽。但也企業採較務實的送暖方式，不以高額捐款為訴求，比如台積電、聯發科深入災區，以實際的作為來協助災區民眾。一場地震，也可以看出企業社會責任（CSR）的思維差異。有錢好辦事，捐款救災是最直接的方式。「敲鑼打鼓」的捐款同時能彰顥企業形象，排除捐款可以抵稅的考量，企業捐款之後最在乎的事是「捐出的善款到底用在何處？到底有沒有實際幫助到災民？」因此，我們要思考的是，企業踴躍捐款，然後呢？台積電董事長張忠謀曾說，「台積電在921地震、88風災時捐了很多錢，但一年後，發現捐款還沒用完，受捐單位也不知道如何用錢。」因此，「能夠出點力加上錢花在刀口上，這樣最好。」台積電在這次花蓮震災後宣布三階段計畫，由於不少災民傳出缺水問題，台積電以自家因應缺水的經驗及做法，立即調派10部水車並派遣搬運工協助清理家園，同時也將仿效高雄氣爆的心靈輔導營帶領災區兒童離開災後創傷，還要協助修補受損的房舍。在災後復原上，除公司同仁募款，也邀集國際半導體產業協會會員及供應鏈企業一同參與。聯發科則是透過基金會提撥專款幫助受災孩子及學生在未來二年的學費及學雜費等支出，也是非常務實且即時的作為。很多企業都會做公益捐款，也有企業把公益捐款當做是唯一的企業社會責任。但究竟什麼是企業社會責任呢？1976年諾貝爾經濟學獎得主米爾頓．傅利曼（Milton Friedman）曾說「企業只有一個社會責任，就是要利用資源，在遊戲規則內從事可以增加獲利的活動。」認為「企業唯一的社會責任就是獲利」，再讓政府透過稅收分配資源，同時也讓股東獲利。時至40多年後的今日，社會環境已經大不同，傅利曼的說法，顯然無法被大家認同。若以企業經營的角度來看，麥可．波特（Michael Porter）提出「價值鏈」來發展企業競爭策略，讓「價值先於利潤」的思考開始有實務運作的空間，企業進行每一項價值活動時，是否善盡其「企業治理」的責任，同時策略思考也應延伸至「企業與社會」的互動層次。因此，企業社會責任不再是倫理或道德議題，而是企業可以融入的經營議題。企業投入的每一分資源、金錢，能不能創造出數倍或新的社會價值才是重點。這次花蓮地震，台積電從社會價值的角度，同時兼顧其價值鏈及關係人，發揮所長的急難救助方式及效率，我們可看出其社會責任早已是公司策略的一部分，同時也是一種企業文化的展現，難怪在歷年的CSR及公司治理評比，台積電一直是台灣評價最好的企業之一。企業社會責任有很多方式，不是只有公益捐款而已。，