連鎖經營有句口訣是：「複雜的事情簡單做、簡單的事情重複做」，
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，後者比前者難得多，
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，考驗的是店群執行夥伴的恆心與毅力。人都有自主意識，
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，學一件事最難的，
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，就是自我認為「會」了，
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，卻不知會之後而能「熟」，熟之後才能「精」，精之後才能「專」，止步於「會」十分可惜。 我們都受限於自身的思維與經驗，思維產生行為、行為決定結果，隨著職場的轉換標準也會改變，就算是同一連鎖企業，標準也會與時俱進，同時也有提案改善，現場執行智慧持續升級標準化的空間，但人的行為卻會陷入經驗的僵化。例如，某店長習慣於過去叫單控場的模式，這好比在門市加了一個指揮台，尖峰時刻聲嘶力竭，每日總結時又一味責怪同仁配合度不好，於是自己必須天天釘在第一線，同仁流動率很高，經常三、四個月全店同仁就換了一輪，他每天都很疲倦，情緒也不好，總是在抱怨。現代化的連鎖店前台點單、後台出單，都已資訊化運轉了，再多加叫單只是徒增工作項目，何況還有叫錯單的問題；而控場則是以人為的方式重組出單序列，其實門市各工作站，只要先進行簡單化的梳理，訂單後生產的反應速度，主要在熟手與熟練的團隊協作，控場又是畫蛇添足、自亂陣腳。在門市最前線，按標準執行不易，問題就是出在每個人都有想法，或是多數人的差不多心態，以至於有標準卻沒做到。另一方面挑戰標準卻很容易，當然有些夥伴並不是故意去挑戰標準，而是比較隨心、隨意去做，於是標準到了前線也就不成標準。眼高、手低、不在乎標準，成為阻礙連鎖發展的三個心態問題：一、眼高於頂：自己永遠是對的，這是團隊協作一大的殺手，眼高於頂的行為表現就是會去自創標準，而不是執行標準，標準是企業執行智慧的累積，在前行者基礎上，提案改善而非全盤顛覆。二、手低將就：連合格線都不能跨越的夥伴，是低成就動機、得過且過的一群，此時一味賦能不會有效果，還必須導入問責制，建立「當責」的意識，才能真正收效。三、不在乎標準：散漫足以腐蝕人心，組織紀律是執行的先備條件，與貫徹執行的組織氣氛須相互配合，並在同儕中樹立標竿，促進向典範學習。突破心態問題，必須認真執行，務必要先精熟，再求從心所欲。好比幼童學步，一定要先學會爬，爬而後能走，走而後能跑，如果想要立刻學跑，只能學到東施效顰而已。連鎖企業的標準是一道清楚明白的合格線，目的在使人人可上手，換言之也就是用跨越低標來培養高標的「最佳實務（Best practice）」店務夥伴，高標呈現在同仁的執行力上。標準化是做事基礎，若基本功不按標準紮實養成，就會陷入「會而不熟」、「熟而不精」的半桶水循環。須知同樣煮一杯咖啡，可以培養成咖啡「人才」，也可以只是一位「人在」的店員。好是更好的敵人，若只止步於「會」的階段，就無從領會「沒有最好、只有更好」的能力持續升級的最佳境界。（作者是社團法人台灣服務業發展協會總顧問），